日本企业当年如何自救？
1.精简组织，裁掉60%的员工，只留3个人做同样的工作；
2.所有中高层干部离开总部，到一线去，直接面对顾客和供应商；
3.全体员工重新培训，提升技能；
4.调整产品价格和质量水平，满足客户需求；
5.实施CPR（生产率计划）改善活动，每月提高生产率并以此作为员工奖金的评判标准之一。 2009年，三洋电冰箱厂只有200名员工，却创造了150亿元（含税收入），平均每人创造750万元的产值。
这个数据在当年的松下电器也是首屈一指的，甚至在全世界制造业领域都相当罕见。 三洋冰箱是如何做到这一点呢？ 首先是在成本和质量方面，该工厂把成本降低了50%以上，产品质量做到了零缺陷；其次是在交期方面，他们每天发邮件给销售部报告生产情况，保证当日事当天毕，在交货期内完成交付；最后他们在节能减排方面也做出了贡献，二氧化碳排放量比政府规定的基准减少了80%。
其实，三洋电冰箱厂所做的这些努力都是源自于2009年初的一次高层会议 当所有人都因为经济危机而愁眉苦脸的时候，三洋电气总裁深泽直人却对下属们说：“在这个充满危机与挑战的年代，正是我们展现三洋风貌的时刻到了！” 于是，公司启动了“挑战2009”计划——要在2009年实现销售收入300亿日元的目标。
为达到这一目标，三洋电冰箱厂制定了一系列措施，上面提到的五点只是其中的一部分。另外，他们还通过改进设计、增加采购议价能力、缩短交货周期等方式来降低成本。 在“挑战2009”计划实施的第二年，即2010年，三洋电气就实现了历史最高利润525亿的成就。 而这一切的改变都是从裁员开始……